導 讀 近日，邢山虎受邀參加了“聯想之星”科技創(chuàng)業(yè)的一個內部分享會，在本次交流會上，邢山虎分享了自己創(chuàng)業(yè)到公司目前已經具備一定規(guī)模的一些獨到的管理方法，在本次會議上，邢山虎提出了運用階梯式股權來留住人才的理...

近日，邢山虎受邀參加了“聯想之星”科技創(chuàng)業(yè)的一個內部分享會，在本次交流會上，邢山虎分享了自己創(chuàng)業(yè)到公司目前已經具備一定規(guī)模的一些獨到的管理方法，在本次會議上，邢山虎提出了運用階梯式股權來留住人才的理念。

三年內，從十幾個人，擴張到如今的400人，邢山虎從來就沒慌張過。哥們兒心態(tài)好，像老子對兒子一樣對待自己的企業(yè)。說人話，那就是階梯式股權結構帶來的穩(wěn)定性，以及順暢的溝通機制帶來的柔韌性。總之，如何玩兒好股權這根杠桿，邢山虎是有一些特別技巧的。

作為公司CEO，對待公司，更多的是要意識到，可能你真的不是船長。企業(yè)是船，你可能是船上的一個部件，船自己是走不快，要想船走得快，需要有更牛的人進來。找到更牛的人，股權授予是最佳方式，因為股權授予不光是一個授予了他管理企業(yè)的權利，同樣也是授予了他管理企業(yè)的責任義務。

讓員工手持股權的鋼鞭，名正言順的管理企業(yè)

我們說，企業(yè)創(chuàng)始人對股權的心態(tài)，決定了這家公司未來是否可以走向更好。我喜歡用父親對孩子的心態(tài)，來類比企業(yè)CEO對企業(yè)的心態(tài)。

孩子是父親一手帶大，整個過程充滿了艱辛和情感，創(chuàng)始人對自己的企業(yè)也是如此。不同的是，父親為了孩子將來有更大的發(fā)展，一定會讓孩子走出去，跟老師學，跟朋友學，跟社會學;那企業(yè)CEO對企業(yè)呢，是否能做到該放手的地方要放手，讓這個企業(yè)跟著更靠譜的人一起成長?并不是所有的企業(yè)家都能做到，但我一直堅持這個理念，我覺得，企業(yè)發(fā)展到一定程度，是必須讓更有能力的人來管理的。

沒有人會無緣無故的替你管教孩子，所以我們稱“老師”為“老師”，就是要給“老師”一個受認可的名分，老師就是有權利和義務來管教孩子的。那企業(yè)呢?我們也要給有能力的人一個名分來管理，這個名分最重要的組成部分就是股權，以及因為股權的不同帶來的話語權、級別和待遇的不同。

從我創(chuàng)業(yè)的那天開始，我們公司持股的兄弟就分為創(chuàng)始人和合伙人兩個級別。創(chuàng)始人就是那幫為了和我一起創(chuàng)業(yè)，扔下孩子和老婆，義無反顧地跑到北京的那撥人，這幫兄弟的股權份額相對多一些。合伙人，是那些看好企業(yè)的未來，辭掉其他工作，中途來到我們這個公司的這撥人，他們能力突出，僅僅用工資無法長期的留住他們，所以這些人可以通過自己的業(yè)績逐漸賺取公司的股權，同時也會增加他們的離職成本?，F在算起來，擁有股權的兄弟，已經超過20了。創(chuàng)始人和合伙人這個群體，共同構成了我們公司的基石，穩(wěn)定性非常好。這個級別的人離職的，到目前為止，我們公司只有兩個合伙人。

為了更多的吸納人才，給合伙人留出更多的空間，我們曾經以10倍的價格，借錢把天使投資人手中的股權給回收了，進行再分配?，F在我們公司還有一部分期權池，是留給那些新進高管的。

有的朋友可能會問，老兄，你給合伙人的股權那么少，是不是也太虛了?不可能留住人吧?其實，股權份額雖少，但是真要賣的話，還是值不少錢的。我們想想，現在360，騰訊根本沒有股權可以去做激勵了，但是我們這里有，那是完全不同的兩個概念。

用溝通機制來鞏固持股員工的權利和義務

我在這里還要糾正一個大家普遍的常識性錯誤，就是授予股權不是說你把股權給出去就完事兒了，重點是通過授予股權的過程，結合公司機制，賦予員工管理企業(yè)的權利和責任。這是我在聯想之星學到的最重要的一課。

比如說，我們每周周六上午十點，有公司合伙人級別的例會，風雨無阻。在這個例會上，我們會把公司所有的員工情況，績效考核、研發(fā)等等內容全部通報一遍。所有合伙人級別以上的員工全都有這個企業(yè)重要事情的知情權，讓他們覺得這公司就是他們的，他們得管，他們得顧。其實早期，這撥兄弟也不太認這個股權，但是通過這個機制本身，他們覺得這不僅僅是一個錢的問題，還是個身份，是個榮譽，得爭取才能得到。我們還有第二個會，就是年度高管的研討會，一年兩次，一次春節(jié)，一次在十一。所有的高管都有平等的參與權和表決權，讓他們自我的感受越來越明顯。

除了開會這個機制之外，我們公司的員工都是分級的，不同級別不同待遇。比如說，七級員工，公司給你報200塊車位費;八級就全報銷的;九級不僅油錢全報，保養(yǎng)費用都給你報;到了十級，你一輛車就能報2萬。這些都是實實在在的福利，絕對不務虛。

從創(chuàng)業(yè)到今天，雖然只有三年多一點，公司現在也已經有400多人，但公司每個級別的人都知道自己要做什么，或者一定級別上的員工都知道自己的目標在哪里，整個公司處于一個比較穩(wěn)定的狀態(tài)。

跟不上企業(yè)步伐的創(chuàng)業(yè)兄弟，怎么辦?

隨著企業(yè)的發(fā)展，公司會進來越來越多更有能力的人。也許有一天，包括創(chuàng)始人在內，許多早期一起創(chuàng)業(yè)的兄弟的能力都跟不上企業(yè)的發(fā)展了。從技術上講，有些人可能做一輩子都很難做到技術上的七級、八級。但有的新入職的同事，一來就是九級，怎么辦?跟著我們闖天下的兄弟失落了，怎么辦?他們發(fā)現自己對這家公司不再重要了，這幫兄弟不僅能力上有問題，態(tài)度上也出了問題，怎么辦?

初創(chuàng)階段的兄弟，在公司發(fā)展之后，確實從能力上已經不再能夠滿足企業(yè)發(fā)展的需求了。很多時候，因為公司元老挪不動，出現一個坑好幾個蘿卜怎么辦?

我們采用的方法，就是讓這撥人去傳承企業(yè)的文化。這撥元老別的沒有，但是企業(yè)文化，企業(yè)基因，他們是最清楚的。他對公司非常了解，他知道公司所有的東西在哪里，他知道每個人的習慣是什么，每個人的品格是什么，他能夠在新的職位上，用他合伙人身份，做更好、更高效的推動。這時候你會發(fā)現，這個人在新的職位上，突然煥發(fā)出比原來更高效的能力，甚至是其他人很難取代的能力，這種情況下就讓整個的過程進入一個非常正向的循環(huán)。

這是我們的一個結論。越高的職位，對于職業(yè)技能的需求反而是在降低的，更多的是在看這個人是否能夠繼承和發(fā)揚一家公司的企業(yè)文化，為什么小公司我們都在講是人治，大公司要靠制度管理，其實在大的公司靠的是什么，靠的企業(yè)文化管理。

股權杠桿有風險，授予要謹慎

我們說了父親的心態(tài)，說了創(chuàng)始人和合伙人階梯式股權結構的穩(wěn)定性，我們說了如何處理元老觸碰到能力極限的問題，那為什么還有一些CEO仍然100%持股呢?原因很簡單，股權杠桿有風險，授予要謹慎。

我們采取的方法是分期三年，如果第一年就暴露出重大的問題，企業(yè)無法同化，請盡量禮送出局。我們還沒有發(fā)生過這種情況，越是這種情況往往不是技能問題，往往是人品問題，只有人品問題才會上升到這個環(huán)節(jié)，如果人品本身沒有問題，那你要承擔自己你當時自己的一個選擇上的錯誤。

另外，必須要提到的是限制性回購這個方法，就是當持有股權的人離開的時候，如果他不進入同行業(yè)，可以用現金回購他的股權。剛才我提到我們有兩個離開的合伙人，有一個人進入了同行業(yè)，所以我們沒有做;另外一個沒有進入同行業(yè)，我們就花了現金回購了他的股權。當時，我們其實沒什么錢，為什么還要做這個事兒呢?很簡單，既然說過了，就要認真做到，哪怕此時會承受現金損失，但是在員工心目中會留下一個，這是一家說到做到的公司。

最后我總結一下，第一，作為公司CEO，對待公司，更多的是要要意識到，可能你真的不是船長。企業(yè)是船，你可能是船上的一個部件，船自己是走不快，要想船走得快，需要有更牛的人進來。找到更牛的人，股權授予是最佳方式，因為股權授予不光是一個授予了他管理企業(yè)的權利，同樣也是授予了他管理企業(yè)的責任義務。第二，作為公司CEO，必須積極主動的找到下一個船長是誰，部門老大也是如此，一個老大必須在半年時間內找到二把手，而且把二把手培養(yǎng)起來，否則你不是合格的老大。

對話邢山虎

提問：剛才您講到，有些企業(yè)員工的股份會增長?這是怎么個邏輯?

邢山虎：這都是過去自己的經驗，是一些好玩的邏輯。項目制的情況下，有的產品很掙錢，我們就拿收入10%給員工發(fā)獎金。我們好產品很多啊，都發(fā)現金得一個億。所以，公司創(chuàng)立那天我們就說，剩下的錢按照公司當時的估值，打了一個折扣，給他轉成股份，有幾個兄弟的股份就是這樣賺出來的，0.1，0.2都是有的。